NC項目決策之初，依據(jù)集團公司財務(wù)管控的總目標藍圖，項目組依照扎實穩(wěn)妥、分步推進的原則，結(jié)合集團公司財務(wù)管控體系現(xiàn)狀，以強化財務(wù)基礎(chǔ)管理和監(jiān)控為管理主線，制定項目總體規(guī)劃，以NC系統(tǒng)建設(shè)為依托，構(gòu)建全方位的價值管理體系。
一、項目總體規(guī)劃的確定。項目專家組按照集團公司戰(zhàn)略定位、發(fā)展規(guī)劃和管控需求，結(jié)合對集團公司財務(wù)管控體系現(xiàn)狀分析，確定集團公司NC財務(wù)管理項目總體規(guī)劃。
項目啟動之前，集團公司財務(wù)部已在集團相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)下，前往華彬能源、新投集團、咸紡集團、國潤置業(yè)等大型集團企業(yè)，考察學(xué)習(xí)財務(wù)NC管理項目實施應(yīng)用情況，參考上述企業(yè)實施應(yīng)用經(jīng)驗和集團公司財務(wù)體系現(xiàn)狀的調(diào)研分析，項目組制定了實施周期較長的項目總體規(guī)劃。
通過考察學(xué)習(xí)項目組發(fā)現(xiàn)，凡是調(diào)研基礎(chǔ)工作做得比較扎實到位的，科目體系設(shè)計比較合理的，NC系統(tǒng)上線應(yīng)用均取得了較好的效果，且問題較少。此后，項目組又通過對集團全資、控股公司實地調(diào)研發(fā)現(xiàn)，部分三級單位，財務(wù)基礎(chǔ)工作薄弱，甚至依然在使用手工記賬。
鑒于以上學(xué)習(xí)、調(diào)研的結(jié)果，經(jīng)過討論研究，項目組做出嚴格按照“扎實穩(wěn)妥、分步推進”的原則開展項目實施工作，即首期搭建動態(tài)建模、總賬等軟硬件基礎(chǔ)應(yīng)用平臺，初步實現(xiàn)集團財務(wù)集中聯(lián)網(wǎng)核算；后期再根據(jù)管理需要逐步完善相應(yīng)的功能模塊，最終實現(xiàn)集團化的動態(tài)財務(wù)監(jiān)督管控體系。
二、項目實施調(diào)研。為了使NC科目體系設(shè)計更加符合集團公司四大業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略布局，根據(jù)集團公司的轉(zhuǎn)型需求和業(yè)務(wù)板塊的發(fā)展趨勢，在項目前期調(diào)研的基礎(chǔ)上，項目組再次對集團公司全資、控股公司進行了項目實施調(diào)研。在保證集團公司管理需求的基礎(chǔ)上，結(jié)合全資、控股公司行業(yè)特點，最大限度的滿足他們的應(yīng)用需求。
以醫(yī)療集團為例，下屬各醫(yī)院承擔(dān)有公共衛(wèi)生服務(wù)職能，所以在建立賬簿時，既要為醫(yī)院建賬，同時還要為公衛(wèi)建賬。加之醫(yī)療集團為事業(yè)單位法人，而各下屬醫(yī)院因為歷史原因，有的采用企業(yè)會計制度，有的采用醫(yī)療行業(yè)會計制度，沒有執(zhí)行統(tǒng)一的會計制度。這一方面制約了醫(yī)療集團向規(guī)范化和專業(yè)化方向發(fā)展，另一方面加大了集團公司實現(xiàn)財務(wù)集中統(tǒng)一核算的難度。
面對如此復(fù)雜的實施環(huán)境，在集團公司的正確指導(dǎo)下，醫(yī)療集團積極對接項目組展開討論。經(jīng)歷多輪制定方案、否定方案的討論過程，最終達成了按照行業(yè)特點采用規(guī)范統(tǒng)一的醫(yī)療行業(yè)會計制度的方案。隨后又通過NC項目實施專家“會診”，利用技術(shù)手段，解決了與集團公司報表轉(zhuǎn)換合并等問題，達到了既符合集團公司集中統(tǒng)一核算的要求，又能滿足醫(yī)療集團規(guī)范化、專業(yè)化發(fā)展的目的。
通過對醫(yī)療集團項目實施調(diào)研和方案討論，項目組積累了大量數(shù)據(jù)和有益經(jīng)驗，為項目組開展其他各種類型單位調(diào)研工作、研究實施方案奠定了良好基礎(chǔ)，提供了解決復(fù)雜環(huán)境下項目實施的方法參考。
本文中，筆者重點介紹了集團公司在NC項目規(guī)劃初期和實施調(diào)研期間積累的經(jīng)驗和解決問題的過程，意在與大家分享推進NC項目落地實施中的工作點滴，也希望集團公司各部門為加速NC項目平穩(wěn)落地提供意見或建議，同時期望集團公司各財務(wù)人員能夠踴躍交流分享項目實施經(jīng)驗。為建立和完善集團公司財務(wù)管控體系，提升集團公司NC系統(tǒng)實施管理應(yīng)用水平做出應(yīng)有的貢獻。
